掘金者:创业学悖论——解读17个创业神话
创业过程最使人困惑的一面就是它自身存在的矛盾。由于这个过程具有高度动态、流动、模糊和混沌的特征，所以它不断地变化，常常出现一些似是而非的情况。
看似没有潜力或潜力很低的机会可能会是一个很好的商机。苹果计算机公司的案例是这种似是而非情况中最著名的例子之一。苹果公司的创始人斯蒂夫·乔伯斯(SteveJobs)和斯蒂夫·华兹耐克(SteveWozniak)曾向他们的雇主惠普公司提出开发台式个人计算机的建议，但被告知，这对惠普而言不是一个商机。所以，他们决定创建自己的公司。在很多情况下，被一些风险投资家否决的项目，到了另外一些投资者那儿，却创造出了传奇式的成功故事。比如，Quicken软件的制造公司---直觉公司，曾被20个风险投资家否决，但凭着直觉，公司的创始人没有放弃，最终得到了资金支持。
为了成功，一个人必须先经历失败。通常发生的情况是，第一个企业失败了，但创业者从中学到了东西，继而创建起了一家极为成功的公司。杰瑞·开普兰(JerryKa?plan)和莲花发展公司的创始人米戌·凯帕(MitchKapor)合伙开发了最早的笔输入式计算机。在花完了8000万美元的风险投资后，他们的公司倒闭了。开普兰继续创建了一家拍卖公司和互联网荷兰拍卖业务，现在他们的公司成长势头迅猛，并于1996年上市。
创业需要周全的考虑、准备和计划，但它基本上又是一件无法计划的事情。今天，技术、市场、竞争的高度动态和易变的特征使得我们不可能完全了解竞争对手，更不要说了解五年以后的情况了。但人们还是花了大量精力试图预测未来。结果，当商业计划从打印机里打印出来时，它已经过时了，这是无法避免的情况。我们一定要记住，这是一个创造过程---像泥塑一样。所以，你必须培养起一种规划和随机应变的习惯，不断综合大脑信息和内心感受，不断对你的选择进行重新评价，直到这个过程成为你的第二天性。
创业需要偏向于行动和紧迫感，但同样需要耐心和恒心。当一位创业者的竞争对手不断收购和迅速扩张的时候，他没有作出任何相应行动，这使得管理团队里的其他成员几乎对他发火了。但他在报告中指出，在过去一年中，就因为公司以静制动，节约了至少5000万～1亿美元。1991年他曾参加了哈佛商学院年轻总裁组织为期一周的培训课程，这一招是他从NVC的杰斐润滑油公司系列案例中学到的。
如果死守在20世纪80年代造就了各行业领先者的最佳管理实践原则上---尤其是"接近顾客"这一条上，就会种下自我毁灭的种子，并将领导地位拱手让予后期竞争者。
创业的世界不是整齐、有序、线形、具有一贯性和可预测性的，即使我们希望它能够这样。这些似是而非的情况证实了这个世界是多么的矛盾和混乱。要想在这个世界上茁壮成长，你必须十分擅长处理模糊、混沌和不确定性，还要掌握颇有预见性的管理技巧。
神话与现实
关于创业者和创业成功的民间传说、经典故事是那样经久不衰，即使是在这高度信息化、高度进步的时代也同样如此。人们对企业创始人和创业过程的了解从没有像现在这么多。
某些神话总是一再地得到人们的关注和青睐。但这里有一个问题：普遍规律虽然对某些特定类型的创业者和情况适用，但创始人的多样性却向普遍规律提出了挑战。
神话1---创业者无法塑造，而是天生的。
现实情况---即使创业者天生就具备了特定的才智、创造力和充沛的精力，这些品质本身也只不过是未被塑形的泥巴和未经涂抹的画布。创业者是通过多年积累相关的技术、技能、经历和关系网后才被塑造成功的，这当中包含着许多自我发展历程。具有至少10年或10年以上的商业经验，才能识别出各种商业行为，并获得创造性的预见能力和捕捉商机的能力。
神话2---任何人都能创建企业。
现实情况---创业者如果识别得出思路和商机之间的区别，思路开阔，他们创办企业成功的机会就比较大。即使运气在成功中很重要，充分的准备仍是必要条件。创办还只是最简单的一部分，更困难的是要生存下来，持久经营，并把企业发展成最终可以使创办者喜获丰收的企业。能够存活10年以上的新企业中，10家～20家中大约只有1家最后可以给创办人带来资本收益。
神话3---创业者是赌博者。
现实情况---成功的创业者会预期风险，小心翼翼。在有选择的情况下，他们通过让别人一起分担风险、避免或最小化风险来左右成功优势的倾斜方向。他们常常把风险分割成可接受、可消化的小块；那时，他们才肯付出时间和资源，看哪部分的风险-收益划得来。他们不会故意承担更多的风险，不会承担不必要的风险，当风险不可避免时，也不会胆怯地退缩。
神话4---创业者喜欢单枪匹马。
现实情况---想要完全拥有整个公司的所有权和控制权，只会限制企业的成长。单个创业者通常只能达到维持生计。想单枪匹马地发展一家高潜力的企业是极其困难的。高潜力的创业者会组建起自己的团队，自己的组织，然后是自己的公司。
神话5---创业者是他们自己的老板，他们完全独立。
现实情况---创业者离完全独立相差很远，他们需要为很多主人和赞助者服务，其中包括合伙人、投资者、顾客、供应商、债权人、雇员、家庭以及其他社会和社区义务的相关方。但是，创业者可以自由选择是否、何时以及做些什么以对他们作出响应。而且，要单枪匹马地获得超过100万～200万美元的销售额是极其困难的，可以说，几乎是不可能的。
神话6---创业者比大公司里的经理工作时间更长，工作更努力。
没有证据证明，所有创业者都比公司里与他们地位相当的人工作得更多。有一些可能是工作的多一些，而有些则不是。事实上，一些研究报告说，他们工作得更少。
神话7---创业者承受更多的压力，付出更多。
现实情况---做一个创业者是有压力的、是辛苦的，这一点毫无疑问。但是没有证据证明，创业者比其他的`无数高要求的专业职位承受更大的压力，而且创业者对他们的工作往往非常满意。他们有很高的成就感，他们更健康，而且不太容易像那些为别人工作的人那样轻易退休。创业者中说自己"永远也不想退休"的人是公司经理的3倍。
神话8---创立公司是冒风险的事情，而且到头来通常是以失败告终。
现实情况---有才能、有经验的创业者---因为他们追逐的是有吸引力的商机，而且能够吸引到使企业顺利运作的合适人才、必要资金及其他资源，所以他们带领的往往是成功的企业。而且，即使企业失败了，并不能说创业者也失败了。失败常常是对创业者的学习经验和成交技能淬火的过程。
神话9---钱是创立企业最重要的组成要素。
现实情况---如果其他的资源和才能已经存在，钱自然随之而来；但是如果创业者有了足够的钱，成功却不一定会随之而来。钱是新企业成功因素中最不重要的一项。钱对于创业者而言就像是颜料和画笔对于画家那样，他是没有生命的工具，只有被适当的手所掌握，才能创造奇迹。钱同样只是保持得分的一种方式，其本身并不是最终归宿。创业者因为乐于体验追求创业带来的兴奋而获得自身的成长和成功；事情总是这样，当一个创业者赚了几百万、甚至更多时，他还是会无止境地工作，憧憬着创建另一家公司。
神话10---创业者必须年轻并且精力充沛。
现实情况---这些特征虽然会对成功有帮助，但年龄绝不是障碍。创立高潜力企业的创业者其平均年龄是35岁左右，六十几岁才开始创办企业的创业者也为数甚多。关键是要掌握相关的技术、经验、关系网，它们非常有助于识别和捕捉商机。
神话11---万能的金钱是创业者惟一的驱动因素。
现实情况---追求高潜力企业的创业者更多是被创建企业、实现长期的资本收益所驱动，而不是为高额薪水、奖金这样立即可以获得的报酬。个人的成就感、对自己命运的把握、实现他们的期望和梦想也是强有力的动机。金钱只是保持得分的工具和方式。
神话12---创业者追求权力，喜欢控制别人。
现实情况---成功创业者的驱动力量来自对责任、成就和结果的追求，而不是为了权力本身。他们因获得的成就和超越竞争对手而显得生机盎然，而不是为了满足主宰和控制他人的个人权力欲。由于他们的成就，他们可能变得有权力、有影响力，但这些只是创业过程的副产品，而不是隐藏其后的驱动力。
神话13---如果创业者是有能力的，只需1～2年，他们就会成功。
现实情况--风险投资家有一句古老的格言：柠檬只要两年半就成熟了，但珍珠需要7～8年才能孕育成功。几乎没有一家新企业可以在少于3～4年的时间里打牢基础。
神话14---任何一个有良好思路的创业者都能获得风险投资。
现实情况---在创业者具有好思路的情况下，100个寻求风险资本资助的企业中只有1～3个最终获得成功。
神话15---如果创业者拥有足够的启动资金，他就一定不会失败。
现实情况---事实恰恰相反；也就是说，如果企业创立初期资金过于充分，常常会造就安乐感和类似被宠坏的孩子的症状。随同的缺乏约束和冲动的花费通常导致严重的问题和失败。
神话16---创业者是孤独的狼，他们无法与其他人一起工作。
现实情况---最成功的创业者通常是组建优秀团队的领导，他们与同事、顾问、投资者、重要顾客、关键供应商等等保持有效的工作关系。
神话17---除非你SAT和GMAT的分数达到600分以上，否则你就永远不可能成为成功的创业者。
现实情况---创业者的智商只是创造力、动机、正直、领导才能、团队建立、分析能力、对付模糊性和
势等品质组合中一个特定的成分而已。管理学中有哪些悖论?悖论包含了矛盾。例如，管理者越是关注工作目标，越需要关注做工作的人。明白了这一点，你可以找到矛盾的平衡点(聚焦于工作与聚焦于人)，或者找到把矛盾统一起来的方法(通过正确的人来完成工作)。
悖论1：你必须为别人所做的事负责
工作业绩是管理者存亡之所系，但它指的确是团队的工作表现，这就是你必须负责的事情。当你的老板发现某项工作出了问题，他不会把你的团队叫过去，只会把你找去—只有你一个人坐在火山口。你必须为此负责，而不是其他人。虽然真正做事的人并不是你，也不该是你。
为别人的工作负责说来简单，但我们常常未能真正理解其中隐含的困难。新晋升的管理者往往觉得这个很简单，自己很清楚要做什么，员工会准确地按照自己交代的去做。事实上，为别人做的事情负责是一个非常困难的承诺。想要成功，你必须通过别人来完成工作，你必须接纳他们，一起完成任务，而不是简单地直接发出指令。对于喜欢亲力亲为、享受个人工作成果的人来说，这真不容易。
悖论2：越关注目标，越需要关注具体做事的人
管理者必须为工作负起责任，但要做到这件事，他们必须影响做这些工作的人。正如彼得·德鲁克(PeterDrucker)所说，当你雇用一双手工作时，还附带了一个脑袋和一颗心。你必须付出很多注意力在“人”，包括脑袋和心，因为你需要的远不止员工的.时间。现在多数工作都需要知识、思考和判断，因此员工是否真的关心、在意自己所做的工作，就变得非常重要。你不能简单地给他们下命令，然后等着评估工作成果。你需要运用一些迂回但却更有效的影响方式，如支持、鼓励、协助他们进步等。
悖论3：你要身兼教练与裁判两个角色
培养下属的能力，在员工不能胜任时劝其离开，都是管理者应尽的职责。逻辑上来说，要培养下属的能力就得进行评估，但是当某些下属的表现无法符合团队的要求而必须走人时，管理者就必须放弃培养个别员工的职责，而要以团队利益为重。
如果是你，必须做出棘手的选择时，你会怎么样决定呢?你怎么可能在投入那么多心血之后，又决定放弃他呢?你怎么样判断下属到底是需要更多的培训，还是应该被放弃?怎么样找到培养下属与要求表现之间的最佳平衡点?这不仅是逻辑上，更是心理层面的挑战悖论，因此会让管理工作更加困难。扮演教练与裁判的双重角色，常常为管理者带来情感及管理上最严酷的挑战。最终，你会痛苦到想要放弃其中一个角色。
悖论4：你必须从打造团队入手，但又不能忽视个人
许多管理者认为，“团队”就是自己手下的那群人的代名词。管理的成功与否，恰恰在于管理者能否将“一群人”变成真正的“团队”—为了追求共同的目标而团结拼搏的一群人。每个团队都是一个群体，但不是每个群体都能称为团队。“团队”会产生一种强烈的“我们”的感觉，每位成员也都相信，不论成败，“我们”休戚与共。团队也需要多样性，成员必须具备不同的能力、经验、思维方式，尤其是创新型团队。你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎，力求达到最佳平衡。
悖论5：要管理好团队，你必须先管理好团队之外的环境
你或许只想管好自己的团队，然而许多研究指出，任何团队都无法脱离更大的组织背景，而且与其他团队之间是相互依存的关系。由于组织资源有限，每个团队的任务又不一样，因此每个团队的目标、优先级、需求及利益也大不相同。如要成功，你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。
为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队，包括你的上司、其他高层管理者、同事，以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”，以为只能屈从上级，别无选择。为达成任务，有时你得成为变革的动力，包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。
悖论6：你必须着眼于今天，又要放眼未来
你今天当然必须拿出工作成果，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临出不了业绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，因为资源有限，你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢?
悖论7：完成任务的同时，你还必须努力创新
要成功，所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新的任务。然而，创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同，优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断何者为先。
当今许多管理理论倾向于区分“管理”与“领导”，认为管理主要的责任是确保在预定的时间和预算内，达成预定的目标，也就是稳定执行任务;而“领导”则强调变革及创新。多年之前，广义的“管理”包含了“领导”，本书决定回到广义的定义上来。领导和管理不仅同等重要，而且必须相辅相成。我们决定将“管理”定义为用来影响别人，使其更有效地工作的努力，其中就包括执行与创新、稳定与变革、管理与领导。
悖论8：有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益
随着影响力及权威的提升，伤害某些人或团体的利益来成就更大利益的情形会随之增加。例如，当你必须削减开支、裁员，或者从三位候选人中挑选一位晋升。你无意造成伤害，但对于那些受到影响的人，伤害是真实而痛苦的。
身为管理者，你无法不做出影响某些人工作或生活的决定。它们作为管理者的“负担”，却时时出现。真正困难的是，你必须着眼全局、判断得失，做出清楚而明确的抉择。一位新任经理管理者说：“没有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地带，我必须做的就是权衡轻重，做出取舍。”
如果你没有把这样的困境看作工作的一部分，你就有可能把它们看作例外，当成不值得你真正关注的烦心事。但它们不是例外，它们存在于作为管理者的你的工作当中。
既然无法逃避道德困境，你就必须为它们引发的个人痛苦做好心理准备。你不是有意伤害别人，要面对这种难题，你必须拥有成熟的心智以及一套通过经验慢慢形成的价值观，这也是为什么做管理者必然是漫长而困难的旅程。
如何化解创业融资的悖论创业及投融资充满了悖论（自相矛盾），例如：
- 看起来增长潜力很低的机会可能会变成很好的商机；
- 为了挣钱，首先你得花钱；（为了融资，首先你要支付融资成本）
- 为了创造财富，首先要放弃财富；（舍得：不舍不得）
- 伴随着你的成功，是无数的挫折和失败；（例如：王志东被自己创办的新浪抛弃；“唐骏门”，等）
- 创业和融资需要周全的考虑（商业计划书），但是创业基本上是一件无法计划的事；
等等。
我前边博客中提到的企业方和资金方之间的悖论就是最常见的一种情况：企业方要求资金方投资才能挣钱（雪中送炭）；资金方要求企业方先能挣钱才投资（锦上添花）。看起来是神仙都调和不了的矛盾！
哲学上有对立统一规律（二元论），这里将其扩展为“对立三元论”：即，不仅有企业方资金方两方，还要有第三方，才能将悖论（死锁deadlock)解开。我认为这第三方就是“过程”。把“过程”的观念和方法介入企业方资金方双方的死锁僵持，就有了出路。借用牛顿的力学公式：F=MA 力=质量*加速度，我们可以模拟为：投资方=企业*过程，或者 企业方=投资*过程。意思是：将企业与过程整合，投融资就好办了。或者说：把投融资和过程相整合，企业就有了出路。
下面对于“对立三元论”稍加解释：
例如要求银行对中小企业贷款，银行一定要企业拿出证明3年稳定经营的财务报表，否则银行不能相信企业能还本带息。小企业往往拿不出财务报表，双方陷入死锁。我们引入“过程”观念：让银行看到小企业在发展过程中有能力还本带息。例如：小企业有订单，该过程是银行承诺订单的价值，企业以银行承诺去与客户签署最后订单，银行根据最后订单逐步放贷，企业使用贷款分期按订单生产和交货，客户还款到银行，银行进一步贷款给企业，企业用钱实施下一阶段生产。。只要这个过程持续进行，贷款就持续投放。读者可以清楚地看到，“过程”这个第三方介入，化解了企业和银行的死锁僵局。
哲学的对立统一规律是“对立的双方在一定条件下可以向对方转化”这里将其发展为“对立的双方在第三方介入下可以向前发展，形成新的平衡”。
最近出了两件事：一是北京发改委投放10亿，经过风投公司，向高新技术产业的企业投资；另一是交通银行与联想投资等风投机构携手，向中小企业的不同发展阶段进行股权或债权投资。这些创新都是将“过程”介入投资方企业方的公式，推动投融资。戏言之，物理力学有F=MA E=MC2(爱因斯坦相对论），这是中学生都知道的公式！如果只有二元的公式F=M，小孩子都要笑话吧。 什么是华为定律?
就是如果你想要离开华为后自己创业，你创业的行为与华为离得越近，失败得就会越快。
华为离职员工的三条定律
第一定律：打工失败论。
如何你离开华为后再次到另一个公司打工，失败的机率是99%。其他公司的文化和平台与华为差异大，很难像在华为那样工作的得心应手，然后陷入不断换公司的负循环。现在全国著名的基金经理杨典和名师在线公司COO高建国都有这种经历。他们戏称，离开华为再打工就像先前从一而终的离婚女人，婚前N年只经历了一个男人，离婚后，一年就会经历N个男人。离开华为后的人打工缺乏心态，又经常与在华为时相比，祥林嫂的情节致使很难成功。所以，奉劝现在华为的同事，如果打工，还是给任总打一辈子算了。
第二定律：抱团成功论。
当然，如果华为的一个团队整体加入另外一家公司，则成功的机率会达到50%。
如腾讯公司就有一大批中高层主管来自华为，张建国总的中华英才网和宇龙科技的情况也是如此。前几年深圳恒宝通公司也曾经整体引入华为五人高管团队而成功过。
整体引入华为团队失败的另外50%原因是什么呢？
一是企业老板的胸怀，允许华为团队对公司进行文化和流程的华为式改造，否则失败也不可避免。一句话，华为人只能在一个类华为的企业环境里，打工成功的几率才能增加。但是，外面的世界哪有这么多类华为环境？所以再次规劝大家，如果打工，还是给任总打一辈子算了。
第三定律：创业悖论。
如何你离开华为后自己创业，你创业的行业与华为越近，失败得也越快，这就是非著名的华为创业悖论。
如果创业从事的是与华为相同的电信设备行业，那么对不起，您成功的几率是零。
关于“悖论”理论有哪些经典的的例子?关于悖论的理论，经典的例子就是定时炸弹，因为这个悖论是比较出名的十大悖论之一，具体的情况我不太清楚了，因为是好久之前才看到过的，然后现在好像是已经找不到关于这个的题材了。
