一般后期加入创业公司的CEO,股份一般不要超过多少?
一般后加世烂入的CEO， 股份一般不超过 10%。公司董事会的代理人.执行董事会授予的部分经营管理权利.是公司政策执行机构的最高负责人.通常由董事长兼任.
总裁是仅次于CEO的公司第二号行政负责人.是行政负责人，所以总是裁人.一般由CEO兼任，总经理、首席营业官(COO)，CEO的助手，公司的第三号人物.负责公司的日常营业.不是行政，所以他不裁人。董事长是指公司董事会主席，直接领导公司里的董事会，以及附设的执行委员会、任免委员会、薪酬委员会、审计委员会等一些专门委员会.是公司的老大。
拓展资料：
总经理和总裁们纷纷改称CEO，这个缩写词比它的中译版"首席执行官"更简洁，在中国人心目中更有神圣感，于是便出现了今天CEO满天飞的局面。刚刚从大学毕业的年轻人骄傲的在名片上印着自己是某家新公司的CEO，海尔这样年营业额上百亿的大企业总裁也要求别人称他CEO，但大部分人并不知道这个英文缩写词的实质内涵。
董事长，总裁，CEO，这三个公司领导者的称谓不仅仅是文脊御字游戏，它包涵了企业管理制度的基础，与其说是权力的樱返岩基础，还不如说是义务的基础。
因为它是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。President和CEO都由Chairman任命，董事会只能由Chairman召集，非例行的股东大会一般也只能由Chairman召集（或者由股东联名呼吁召集，这要看公司章程）。
理论上讲Chairman也可以随时解除他们的职务；不仅如此，Chairman可以随时解除任何人的职务，除了董事（Member of the Board）和监事（Member of the Board of Supervisors），因为董事和监事不是公司雇员，而是公司的主人和仲裁人。因此我们常常看到一位弄砸了许多事情的CEO被罢免，却依然保留董事职务；即使他没有多少股份，仁慈的股东往往也会允许他在董事会继续呆下去。
创业初期,如何管理合伙人?分配原则
1、看出资
创业初期，做任何事情都必须要有钱，有钱好办事。如果空对空，事情是很难办的，所以，启动资金非常珍贵。初期情况，出资就显得非常重要，打比方，做一个项目，需要500万，我出200万你出100万，那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多，我出200万的话，可能占40%的股权，同时可能又担任其他的角色。
2、要有人做“大头”，梯次明显
带头大哥最好是CEO或者创始人，他要有比较大的股权，但同时他也要有更多的担当。一般情况下，企业的创始人应该拥有足够的话语权（股份应该至少在50%到60%以上），这样才能够主导整个团队健康发展，当然他必须要有足够的影响力和技能，否则光有钱是没用的。对于借用外部大笔资金来创业的企业来讲，一定要明白企业的投资者和企业的经营者之间的关系，不要让不懂行的投资者过多地干预企业的正常埋绝经营。
带头大哥要拿比较大的股权，比如说按6：3：1、7：2：1这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。
3、看优势
创业过程中，无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创，发展，成熟，出现的变化。在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能一下子觉得，这个人运营好像挺不错的，就把那15%给他。等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了。
所以在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如说，COO本来应该拿15%，CTO是20%的，可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。合伙人之间进行约定，我们还有这些预留，以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。
4、预留股权
现在大家都去弯哗姿创业，招人就非芦兆常难。如果你在招人的时候没有跟人家讲，我给你多少的股权或者股权激励，一般他是不会轻易来的。不能为了刻意追求合伙人的结构硬拉一个人来做CTO，但是如果项目已经开始，但还差一个CTO，或者CFO，这种情况下一定要预留股权出来，用来吸收新的合伙人。
一般来说，预留的部分可以放在股权激励池里，新的人进来之后再分配给他。创业项目最终IPO的时候，CEO如果能有10%的股权就不错了。所以在融资的时候一定要适当的预估。
开公司如何分配股权
可以参照出资比例、劳务支出比例来进行分配。
1.三人合伙企业的股份分配是由三人协商决定的，可以参照出资比例、劳务支出比例来进行分配。
2.分配方案可参考以下方法，股权分配把股权首先分成两个类别：资金股权部分、经营管理股权部分。先把这两个部分的股权分别确定清楚，至于经营股权部分，总的比例定好了之后，就可以考答宽虑每个人在团队中担任的职责和能力来评估了。这个方面可能有争持的地方，设立一些简单的虚拟股权顷举兆绩效评价系统。就是说在创业过程中让股雀租东的股权随着个人绩效的变化有一定调整幅度的激励制度。这个制度是中立的，因此经营股权的分配比例也是按照职责、岗位来分的，从而确定分配内容。公司发展好起来了,一群兄弟“同苦却不能同甘”,如何进行合理的利润分配1、看出资
创业初期，做任何事情都必须要有钱，有钱好办事。如果空对空，事情是很袜胡难办的，所以，启动资金非常珍贵。
这种情况下，出烂卜资就显得非常重要，打比方，做一个项目，需要500万，我出200万你出100万，那我们的贡献是不一样的。假设我们资源差不多，我出200万的话，可能占40%的股权，同时可能又担任其他的角色。
2、带头大哥要有比较大的股权
能够分配给合伙人的股权，除了其他合伙人，剩下的就是带头大哥CEO，他要有比较大的股权，但同时他也要有更多的担当。
3、看合伙人的优势
创业过程中，无非就几个资源：资金、专利、创意、技术、运营、个人品牌。一定要充分评估在创业的不同阶段——初创，发展，成熟，出现的变化。
在创业的不同阶段，不同人的贡献是有变化的，需要综合考量，不能一下子觉得，这个人运营好像挺不错的，就把那15%给他。 等到项目的运行过程中发现他的能力也是一般般，想把其到手的肉再重新分配，基本上就非常难了。
所以在创业初期，不建议把股权分足，应该给股权调整预留空间。比如说，COO本来应该拿15%，CTO是20%的，可以把每个人的股比都先降5%下来，放在股权池里。合伙人之间进行约定，我们还有这些预留，以后会根据项目开展的不同阶段，每个人的不同贡献进行股权的调整。
这里要讲一下个人品牌，也很重要。打个不太形象饥好穗的比方，如果雷军是我的合伙人，那基本没问题，有他在没有做不成的事情。可以这样说，个人品牌对有些项目的加分是很大的。
4、要有明显的股权架构的梯次
刚才讲到的，带头大哥要拿比较大的股权，比如说按6：3：1、7：2：1这样明显的股权梯次，才能形成贡献度的考量以及掌握控制权、话语权。
参考资料：安徽省管理科学应用学院
