合伙创业如何设计薪酬

创业团队,怎么建立薪酬体系?

　　    照谈念敬搬“500强”公司，并不能留住员工、激励人才。

　　     初创团队更重要的是分阶段建立不同的薪酬体系。

　　     主要有四个阶段：

　　     1.初创阶段高肢。薪酬指定需要“江湖气”，可以拍脑袋定薪酬。

　　     2.业务模式成型期。设置KPI（关键绩效指标）去确定薪酬。

　　     3.业务增长期。通过年底奖金给予一次性激励，就像是游戏里含慎的血包。

　　     4.企业成熟期。通过重赏，筛选新业务负责人。合伙创业初期,工资该怎么定。

　　楼主，要不要工资，不能一概而论，要孙誉看实际情况。

　　比如你们的资金特别紧张，你们就可以先约定不要工资，等后续业务走上正轨后再研究工资如何发放的事，一般合伙创业，每个人多少都还是要分配点工资，不拿工资的可以则凯首多给点股份或者以其它方式的补偿。

　　刚开始你们创业必须要团结一心，工资多少有没有都不要太在意，不要去斤斤计较，刚开始创业都不容易资金也捉襟见肘，你们要把重心放在创业上，如何去开展业务，如何去做好营销，如何去引流，如何去做策划推广等等，这些才是你们要重点计划准备的事。

　　工资发放的方式并不太重要，刚开始就别弄那么正规，如何省事方便如何来弄，你们在创业的过程当中，一定要重点考虑业务，只有把东西卖出去，你们才有希望。你们的资金并不多，你们花的每一分钱都要记好，没必要花孙数费的能省就省，能用旧的就不用新的，要省每一笔钱，开源节流，细水长流。合伙创业,如何给股东开工资和分红?

　　合伙创业按照出资比例给股东开工资和分红。

　　合伙创业是一种相对“高起点、高规格仿谈、高层次”的创业模式(相对于独立创业而言)，是适应相对更大的创业规模和更大的风险承受能力而产生的创业模式，也是应独立创业再发展、再提高的客观要求而产生并存在的旦大绝创业形态。

　　通常投资规模要大于独立创业，但小于创办有限责任公司的要求。在社会主义市场经济的大潮中，采取合伙创业已成为现代创业的一种普遍现象。

　　合伙企业的局限性主要表现在以下方面：

　　第一，由于每个人承担风险的能力和心态不同，容易影响企业发展决策，制约企业发展；同时，合伙人是员工，员工是合伙人，容易影响企业的日常管理和协调运作。

　　第二，由于是几个人共同创业，对每一个创业者来说，个人成就感就差了很多；利润要在几个合伙人之间分配，也降低了创业经济利益对创业者的吸引力。

　　第三，每个合伙人的能力有高有低，对企业的贡献有大有小，分工合作往往会加大差异，模姿容易出现参差不齐的现象，使合伙人在企业管理、业务开展、利润分配等方面产生矛盾，影响合伙的正常运作和发展。

创业团队如何分配薪酬

　　用风险兑换前景几乎是一个定律。没有不承担风险的额外的收益，但常见最后竹篮打水的艰苦的付出。稳定，薪酬优厚，环境优美，这 些都是大公司的优势——创业则全然反之。

　　它更接近寻宝海盗的大冒卖瞎险，输的概率远远大过赢的概率。也许正因为此才希望旱涝保收，但这既不是创业的心态，也不 是（天使轮）创业团队能承担得了的成本。

　　在 2 个月内拼出第一版产品，驱动力全靠一鼓作气的信念。

　　在这个阶段其实谈不上考核，大家都挤在一间小破办公室里，一天 2/3 的时间都呆在一块，工作量肯定都超额。我觉得如果真要考核，可能有两点，1）工作时彼此的气场，沟通方式，个体风格是否能

　　在高强度的开发过程中被充分磨合 ——标准是平时彼此的认同感当升级为战斗状态时是否还依然存在；2）真正有效的工作方法是否能被沉淀，创业团队有时候埋头做事，做得好的没人表扬，做得不 好

　　的也没人提，都忽略掉了，浪费了沉淀的机会。

　　销售人员的薪酬结构是一个很棘手又很重要的问题，有很多模式可供选择。你可以支付100%比例的工资，100%的佣金，或者佣金加上津贴，又或者其他的组合方式，每种方法都有其利弊。

　　一条经验法则：佣金可以激励销售人员更加努力，而固定薪资则有助于提高员工忠诚度。

　　在你找到合适的薪酬结构模式以前，你应该权衡几个因素：其中包括你希望雇用何种类型的销售人员，你公司所销售产品的种类，你的目标客户以及销售周期的长度。有许多不同类型的销售人员，他们

　　各自胜任不同的销售环境。总之，这一切取决于你要销售的产品和你准备将它们卖给谁。

　　薪酬基础应该全面分析，主要包括绩效、技能、职位。创业企业盘子小，在人力资源上的投入毕竟是有限的，耗不起，要求薪酬的回报要越快越好，而对绩效 的关注，正是最有效的方法，新招募的人才

　　，绩效不好，对不起，你只能拿到你的基本工资，为企业节省了人力成本，绩效很好，达到了公司期望的结果，并产生了 良好的行为过程，在你直接或间接创造的价值里面多分一些，又是一双赢。技能

　　是一个人才智与能力的一个反映，可以以学历、来我司前的职位、取得的证书、最高 职位工作年限、担任或完成过的项目等多方面衡量。当然其作用次于绩效，因为能力可以产生好的绩效，但是不一定

　　能产生绩效，还要看其工作态度等主观因素，所 以我们在薪酬基础上设计上，也考虑技能，但是不做为主要的。职位作为薪酬基础而能让人理解，因为高职位的人责任重、位置最重要，但是因为创业中

　　的重要职位 多是企业的创始人，而且也只能是企业的创始人，所以职位因素作为考虑，适当加以区别，但不能太大，否则成了创业人拿公司的股份，还拿公司最多的工资，不利 于人心团结。

　　制定合理的浮动薪酬制度

　　如果你没有正确地根据绩效发工资，这项制度可能起到相反的作用。企业家必须确保没有因为错误的事项而奖励员工。例如，如果你将奖金设定在年销售额基 础上，员工可能会以影响明年销售的代价将

　　其硬塞到今年的销售里来。“你要面对的风险是他们在耗尽未来的销售潜力，”埃夫拉米蒂斯说。你也有可能会让员工之 间造成不合，因为有些人会因为其他成员完不成自己份内的工作而影响自己的奖金。

　　要避免这些问题，就应确保计划配答符合你的目标，并且小心地定义绩效。例如，以团队工作为主的公司应该奖励团队而不是个人。为了防止员工损害未来的销 售，考虑建立在一年期、两年期、三年期基础

　　上的多重奖励计划。监督效果并不断的修订计划，海耶中卖空斯在得到大笔回报之前，将前两年中的大部分时间花在修订浮动 薪酬制度的细节上。

　　企业薪酬管理的“七大通病”

　　激励。从管理的常态中总结与市场相关数据调查发 现，目前处于物质激励的人才还是占绝大多数，因为人都是经济人，利益的驱动体，当我们知道员工的真实需求时，那我们在制定薪酬策略时一定要结

　　合二个方面的 考虑：一是企业战略，二是市场薪酬水平。缺一不可，企业战略告诉我们公司往哪个方向发展与前途，在发展的过程与各个阶段中，人才的定位与标准也将随之修正 与调整。而市场薪酬

　　、c超越市场工资并领先于市场工资水平，所以公司战略将会直接影响到薪酬策略的制定与预算的整合。 本由企业管理分类达人 李雪推荐三人合伙创业,一人全职,两人兼职,出资一样,请问股份和工资应该如何安排

　　股份应该慧野是一样的。全职可以拿满额工资，兼职拿小时工资。也可以三方约定。总碰毕之只要三人坦诚相待，前吵喊很好解决。