创业团队成员怎么匹配

创业团队成员分工合作要满足什么的原则

　　一、有效沟通

　　在明确各个合伙人的工作和职责的之后，一定要与合伙人提前商议沟通，根据合伙人的性格、工作风格、专业优势等条件进行分工。

　　对于一个还棚槐乎处于发展时期的企业而言，不同的岗位所涉及到的工作量和执行难度是各不相同的，所以与合伙人进行交流，确保双方意见统一必不可少。只有当每一位合伙人清晰完整的认识到自己的工作指责，企业才能稳定发展。

　　同时，合伙企业在做分工的时候，也一定要考虑到合伙人自身的想法和建议，要充分了解合伙人的需求和能力水平，如此明枯才能做到人尽其职，才尽其用。

　　二、均衡分工

　　合伙人之间分工虽然都是按照个人的能力和专业优势等标准进行分配，但是一定要注意链悉不要强行分配工作，否则容易出现僵局。

　　当合伙人不愿意接受分配的工作时，不妨采取轮流制，合伙人轮流接手工作。如果所有的人都不愿意接受这个烫手山芋，就需要考虑寻找外援，强行分工只能激化矛盾。

　　均衡分工，并不是单纯的能者多劳。合理分配工作，平衡合伙人甚至是员工的任务量，才是真正意义上的公平对待。

　　三、签订职责协议

　　合伙人协商沟通完各自的工作后，还应该编制一份工作职责协议书。让合伙人更加明确自身的工作，清楚自己的岗位在团队中的作用和重要性，从而更高效率的完成各种任务。

　　合伙人应该严格按照协议书中规定的内容执行，明确各项任务及禁项。职责协议自合伙人签字画押起具有法律效应。一旦某方出现违约，可依协议及相关法律法规追究其责任。

　　值得注意的是，企业逐步发展的过程中会不断有更多的人加入，此时就要合伙人的工作职责进行进一步的细分，必要时也应当及时更新协议中的内容。

　　总而言之，分工明确对于合伙企业而言是重要的环节，如果没有合理有效的处理好合伙人之间的工作职责，甚至会导致企业散伙。相反，明确合伙人的干活原则对企业的发展意义重大，我们将其总结成三点：

　　1、分工明确，能够最大先对的实现人力资源的有效配置。做到人尽其才，工作岗位与能力相匹配，从而优化整个创业团队的人员配置。

　　2、合伙创业少不了出现各种矛盾，明确分工能够有效地防止合伙人之间出现工作推脱、推卸责任等情况出现，这也是提高合伙人工作效率的一种措施。

　　3、有利于规范合伙人彼此间的行为，让合伙人清楚自己该做什么或不该做什么。同时，也有利于企业建立规范化的内部管理体系，形成一个良好的工作氛围。

　　合伙创业中，遇到一个志同道合的工作伙伴可以帮助创业者分担不少的工作和压力，可前提是企业要做到有效的明确分工。这样不仅可以维护好合伙人之间的关系，而且还能保证企业稳定发展。创业该选哪些人一起?

　　创业该选哪些人一起？

　　 下面是应届毕业生创业网为大家整理的《创业该选哪些人一起？》文章，仅供参考。

　　 　　为了减轻风险，更好的创业，越来越多的人开始选择"共同创业"。简单的说，就是两个及或乎激其以上的人员一起来创业，这样每个创业者承担的风险要减少很多，而且可以合理分工，增加创业成功的机率。

　　 　　当然，并不是随便找几个人就可以"共同创业"的。"共同创业者"也讲究"志同道合"、"成功组合"，那么，哪些人适合共同创业呢？

　　 　　第一类：原本就是上下级关系的人员。

　　 　　这种类型的人员非常适合"共同创业"。由于以前就是上下级关系，彼此非常熟悉、信任；没有太多的勾心斗角、争权夺利，创业团队的核心往往就是以前的"领导"，其他员工就是这个"领导"以前的下属，所以创业团队的凝聚力、向心力都会比较强，"心往一处使"。

　　 　　这种类型的创业团队也是我们营销人员最看重、最青睐的一种创业团队，因为它充分发挥了我们营销人员的优势和长处，指出了我们营销人员未来发展的一个重要方向！

　　 　　第二类：中学（初中、高中）同学。

　　 　　中学同学的感情是最纯真、最质朴的感情，也是我们每个人心中最难以割舍、最难以忘却的记忆。小学时代，大家都还未成长记事，同学感情谈不上多深；大学时代，来自天南海北的各地学子，离校后各奔东西，即便是在校园期间，也是"自学"为主，"各自独自"，结不下多深的感情；毕业之后，经历社会的坑坑洼洼，每个人都会变得很"现实"，这个过顷巧程中，很难结识值得深交的"好朋友"。

　　 　　惟有中学时代，既是我们朦朦胧胧刚刚开始懂事的时候，也是内心非常纯真质朴的时代；中学感情，很难带有杂质；中学感情，即便分开10年、20年，感情依然纯真。

　　 　　"共同创业"者如果是中学同学，那么这个创业团队的感情基础是非常坚固的；而且，创业成功的机率很大。

　　 　　相对来说，这种类型的"共同创业"，需要注意的是做好"退出机制"和"接班人制度"，避免创业成员一直赖在高位上，同时思想又固化，保持创业团队的**和活力，稳健发展。

　　 　　第三类：老乡。

　　 　　在中国，老乡的重要性远远超出一般人的想象。每个成功者，都会非常在意"老乡"和"地缘"因素。

　　 　　很多"共同创业"者就来自于"老乡"。这种类型的创业团队，相互之间多通过老乡、校友、亲戚、朋友等连带关系形成的"创业团队"，彼此之间是"你中有我，我中有你"，类似于清朝时期的"湘军"模式。

　　 　　这种类型的创业团队，特别在意发挥团队中每个创业元老的特长和优势，广泛调动各方面人脉资源，成功的机率也比较高；但是，相对来说，这种类型的创业团队，内部感情基础不如中学同学组成的创业团队，而且每个创业元老都想着"掌权"，"当一把手"，所以这种类型的创业团队，必衫袜须从一开始就规划好整个企业高层领导的"轮换"、"退出"、"接班人"制度，避免后期内部争斗。

　　 　 第四类：同一批进厂的新员工。

　　 　　很多大中型企业，招聘新员工都是一批一批招进去，而且还要进行岗前培训、集中实习等，包括住宿、吃饭都在一起，这就给新员工以充分的时间来了解和熟悉其他员工，也为后期"共同创业"奠定良好的基础。

　　 　　同一批进厂的新员工，尤其是同一批进厂的大中专毕业生员工，很容易在后期形成"共同创业"团队。

　　 　　这种类型的创业团队，成功的机率也较高。

　　 　　除了上述四种类型的人员适合"共同创业"外，还有其他一些类型的人员也比较适合于"共同创业"，受篇幅影响，本文不多阐述。

　　 　　总之，笔者认为："共同创业"者必须满足以下三个条件：

　　 　　第一：相互熟悉，互相信任。这是"共同创业"的前提。

　　 　　第二：各有特长，合理分工。这是"共同创业"团队组成的基石。

　　 　　第三：有一个明确的、获得大家认可的"带头人"。这是"共同创业"的关键。

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　　 ;创业公司的团队成员的搭配

　　 创业公司的团队成员的搭配

　　 　　创业公司的团队成员应该如何搭配?有哪些方法可以成功的呢?

　　 　　一、免费券项目

　　 　　第一个项目是在 14年8月加入的。 当时我主要负责的工作是IOS开发，在进这家公司之前我收到了3个公司的工作邀山裂请。其中两家都是成熟的大公司，但是我经过综合分析了一下还是去了这家创业公司 。进去之后，我才发现团队是比较糟糕的。

　　 　　产品方面，产品做得有多差就不说，那个时候公司没有专门的产品经理，只有项目经理。除了BUG很多之外，体验也是相当差。我虽然只是一名程序猿，但是我对产品非常执着，非常注重产品的体验。我去了几天之后，我就忍不住“发烂”了，“哪个鸟人设计的产品啊，简直是看不下去了”。大概过了一个星期，项目经理就召集我们开了一个项目会议，部署了接下来的工作，说是要改版产品。项目经理说，原来的IOS版是一个新人做的，现在需要全面设计。当时我心里面还乐滋滋的，心想终于要改头换面了。大家一起讨论需求、原型、UI，在这过程中，各种虐心的事只有你经历了才知道。经过一个月的奋战，产品终于开发完了。说实话，当时心里面还是蛮有成就感的。因为我确实用心去做了。一直抱着逗则闭很大的幻想，再加上团队的激情蛮高的。那个时候，随时都是十点过回家。但是一点都不觉得累。那霍尔蒙每天都是满满的啊 。

　　 　　运营呢?产品上线后，接着就是运营了，在运营方面，我不是很了解，但是我听说我们运营部门有个人是窝窝团出来的，给我感觉还是挺牛逼的。时间一天一天的过去，一个月，两个月，三个月。各种活动都搞过，但是用户量就是不上去。我记得，当时的用户量是在一万多。但是后来就一直没有增长过了。现在想起来很搞笑，公司的几个高管每次开会的时候，都会讨论运营的思路，讨论得最多的就是，“我们到底是先有商家，还是先有用户?”。在现在看来，我觉得这个问题非常幼稚，对于这种既有供给端又有需求端的产品，肯定现有供盯御给啊。不然用户跑来干嘛呢?

　　 　　再说说市场吧，由于我们平台需要商家，所以需要一家一家的谈。当时的市场部大概是有7-8人吧，结果半年多。差不多只有100多个商家。由于市场我不是清楚，详细情况我不了解，但是我知道效果不是很好。哦，还有个老板的角色，没介绍。我们老板是干传统广告行业的，其实她的想法很好，但是不懂互联网。再加上找的搭档也不互补，所以，配合得相当差。这样折腾了一年多，公司花了500多万，然后老板就宣布解散了。

　　 　　二、旅游项目

　　 　　说起旅游项目，其实一开始就是一个错误。我们当初的想法纯粹就是想用项目去骗“投资”，在15年初那段时间。互联网投资不是超级火吗。市面上是个有个想法的人都想去捞一把。当然我们就是其中的一伙。其实，这个项目呢，产品做得还可以，想法也不错。但是我们的团队只有技术人员。我们都想得太简单了，觉得只要把项目做出来，就成功了。但后来证明完全不是这样子。当时我们产品做出来，一直找投资找了半年多没找到。后来放弃了。然后在一个偶然的机会，认识了另外一个线下旅游达人。这就说到了下面的一个项目。

　　 　　三、还是旅游项目

　　 　　第一个旅游项目我们做的是国内市场，第二旅游项目我们是做的国外。在创业初期，由于团队的核心成员都是股东，所以大家的激情那是相当的高。经常讨论问题都是在凌晨。大家都有一个很宏大的梦想。从这个项目中”赚一大笔“。经过程序猿两个月的战斗，产品终于上线了。要说，我们这个项目还是稍微有点运营的。我们一直在做微信公众号运营。积累了3000多个用户。但是APP呢?基本没有推广，除了从微信导入之外。原因是这个团队里面根本就没有懂运营的人。结果是，投资找了半年也没找到。然后运营情况也不理想。就这样。大家就宣布解散了。

　　 　　从以上三个项目的失败。我总结除了以下几点经验。

　　 　　1、关于团队，团队一定要互补，技术、产品、运营、市场，一个都不能少，互联网发展到今天，产品要靠运营主导了。产品已经成为基础。如果没有运营，那就别玩了。

　　 　　2、关于产品方面，产品一开始不要上大而全的产品，要用MVP的方式去试错。产品上线后，要快速找到一批种子用户。让这批用户去深度体验产品。找准产品需求的方向。当然，产品经理也非常关键，要从用户、市场的角度去思考产品的正确性。在创业公司做产品还要注意一点，不要搞太多的程序化的东西，一定要快，准。高效协作才是王道。

　　 　　3、关于投资，如果你真的想干一个事业，请不要一开始就抱着拿投资的心态。这样到头来的结果是，投资没找到，产品也做不好。当然，投资意味着市场的认可，对团队的激励还是蛮大的。项目稳定后，可以加速占领市场。快速建立竞争壁垒。

　　 　　项目的失败，最终是人的失败。成功的团队都有”三剑客“，黑客，潮人，和皮条客。黑客就是技术狂人，他帮你搞定一切的技术难题。潮人，洞察最新的市场动向，找准公司方向。皮条客，就是帮助公司搞定客户。只有这三类人同心协力，才有可能创业成功。在以后，你用产品三原色和团队三原色重新审视一个创业团队。就能一目了然的知道这个公司的问题所在了，然后找到问题的解决之道。

　　创业者如何寻找优秀的团队成员

　　 　　创业者并非是样样精通的全才，所以就需要寻找合伙人，组建创业团队。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的知识、资源、能力或技术上的互补性，充分发挥个人的知识和经验优势。成员的知识结构越合理，创业的成功性越大，这种互补将会有助于强化团队成员间彼此的合作。

　　 　　但是，是不是说由一流的聪明人组成的团队一定成功呢?答案令人大失所望：95%的聪明型企业都失败了，成功的只是少数的5%。这种现象被戏称为"阿波罗现象"。聪明人最大的特点是有自己的主见，但也正是主见惹的祸，每个人的观点中的弱点恰最能吸引对方的眼球，而这恰又是对方攻击的火力点。这种团队的组合是乌合之众，不堪一击。这就像病毒一样侵袭着企业的肢体，对企业是致命的。

　　 　　创业团队是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。大企业可以用到非常好的职业经理人，而小企业则只能通过团队精神在人力资源上超过大企业。所以，寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大;也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。

　　 　　在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为王、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节;全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。

　　 　　创业者寻找团队成员，应该基于这样的的考虑，主要是弥补当前资源能力上的不足，也就是说考虑创业目标与当前能力的差距，来寻找所需要的配套成员。好的创业团队，成员间的能力通常都能形成良好的互补，而这种能力互补也会有助于强化团队成员间彼此的合作。团队的意义就在于1+1>2，这样才是真正的团队，如果1+1<2，那就不是一个好的团队，或者说是一个没有充分发挥出能力的团队。人们不是常说这样一句话吗，没有完美的个人，只有完美的团队。

　　 　　每个人的能力、性格和品质都会有一些不足的地方，这就需要找到相互可以取长补短的一群人，再经过整合磨砺，从而达到接近完美的状态。这里关键的有两点：一是找到一帮优势互补的人;二是通过整合之后达到1+1>2。要建立优势互补的创业团队，主内与主外的不同人才、耐心的总管和具有战略眼光的领袖、技术与市场等各方面的人才固然不可偏废。但团队的搭配上更应注意个人性格与看问题的角度的不同，一般而言，如果一个团队里总能有提出建设性的可行性建议和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。对于项目核心技术人员，要舍得花投资延聘最优秀的专业人才。

　　 　　创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，"主内"与"主外"的不同人才，耐心的"总管"和具有战略眼光的"领袖"，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。

　　 　　如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他(她)的专业水平多幺高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。

　　 　　在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，必须事先订好君子协定。许多创业团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。

　　 　　这种情况在创业中是非常普遍的，很多的创业企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。因此，在团队组建之初就要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。

　　 　　高效团队的一个特点是：团队成员之间相互高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。但是，从个人关系中不难知道，信任是脆弱的，它需要很长时间才能建立起来，却又很容易被破坏，破坏之后要恢复又很困难。

　　 　　就团队成员之间的信任关系而言，研究发现，有五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。这五个维度的重要程度是相对稳定的，通常其顺序是：正直、能力、一贯、忠实、开放。正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人的道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任的其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

　　 　　当你管理知识型员工时，你不应该用硬性的打卡上班/下班时间，除非有涉及到客户服务的时间覆盖问题(比如，必须在呼叫时间内提供足够的服务)。相反，你应设立明确目标，让员工每周用40小时完成工作。要求他们准时参加重要的会议并且在团队共同工作时间内随叫随到。

　　 　　确保团队成员都在各自擅长的岗位。如果你接管了一个已经初具规模的团队，这点尤为重要。评估所有团队成员，并改组团队，以求更好的成功机会。不要仅仅因为某个人在某个岗位上已经工作了很长时间，就不去改变他的职能。只要你认为他能够在其他的职位上做出更多的贡献，就应该认真考虑进行调整。员工可能不愿意这样的变动，所以你还需要花较多的努力说服他们，这样的变动是为了达成他们个人和公司同时实现最佳利益。

　　 　　让成员处于正确岗位的另外一种方法是，找到成员的真正爱好所在，并看他们是否能把其热情投入到岗位中。这有时候会把某些成员调到其经验不多的岗位。如果根据他们以前的工作表现，你确信他们能胜任岗位，那样做是非常值得的，因为他们的热情将是学习和成长的强烈渴望。一旦他们全力以赴，其热情将是创新和成长的强大动力。

　　 　　当你有很好机会推动公司发展时，你要退一步思考，谁是领头羊的最佳人选。除了寻找/挑选有能力胜任岗位的人选或对岗位有热情的人选之外，你还需要关注那些有成功记录的人选。有时候良机只有一次，他们或许会错失。所以，即便要把某些成员调离某些重要岗位，你都应该在最佳时机使用最佳人选。

　　 　　通过设定积极目标和督促员工定期汇报工作进度，来建立绩效文化。但是，目标不能太高，否则员工很快就跟不上，并且认为自己永远无法达成目标。这就意味着你必须定期重新评估目标的可实行性(至少一个季度一次)，从而决定他们是否需要减少或者增加工作任务。

　　 　　知识型员工岗位的典型特色是：提供创造性的解决方案和决策。他们需要保持敏锐的思维以实现最佳绩效。管理层的责任就是营造一种培养和鼓励那种创造力的氛围。你能做的最好的事情之一就是，让员工知道你信任他们，知道你相信他们有能力做好工作、解决问题和如期完成工作。如果你不信任他们，你要么好好管理，要么开除掉。

　　 　　任何一个企业(或组织)都会有跌倒的时候，都会有不尽人意的事。失败之后，做一次分析(即便是非正式)，发现哪里出错了，从中汲取教训。如果是个人造成的严重错误，则私下处理他们。如有必要，让他们知道下次再遇到类似事件，你希望他们该怎么处理。不要在公开场合批评他们，无论是直接或者是间接地，比如在开会或者群发邮件。如果你那样做了，你将面临如下危险：因害怕犯错和避免问题(或者逃避创新)，成员不会花充足的时间去做那些创造性的工作。

　　 　　培养创新的另一个重要的组成部分是要了解如何有效且得体地终止项目。有时候，失败会暴露某些员工的弱点，但也有时候，即便有优秀的员工参与项目，也会失败。搞清楚这两种情况之间的区别，是优秀经理的能力之一。如果一位优秀员工负责一个糟糕的项目，项目失败并不能说明管理项目的人能力差，因为那个项目根本无法实现。

　　 　　你是管理者，你是领导。但这并不说你必须要包揽所有的好想法。如果没有先征求你的意见，你的员工犹豫不决无法做决定，那说明你没有合理地赋予他们权力。如果你的员工不能自己做决定，那你应当改变策略。当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做，你应该反问他们，“你们是怎么想的?”一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们自己会先思考，充分讨论并提出建议，然后再来找你。

　　 　　作为管理者，你最主要的职责之一是跟员工沟通新的进展和策略转换。而你做的最糟糕的事情是，你的员工已经有成形的想法做某事，结果你提出一个全新的方式，这会严重影响他们的日常工作。当你突然告诉他们新方式时，他们会自然地抵触和怀疑。无论何时，只要有可能，事先告诉他们有变化，让他们知道相关原因，他们会很高兴。如果他们不同意你说明的原因，他们可以表达自己的不同见解。他们甚至可以在最终方案敲定之前提出警告和问题。

　　 　　只有你团队的成员成功了，你才能算是成功的领导者。如果你领导的是知识型员工，你有必要学习特殊的领导才能来带领员工，让他们做出创造性的贡献，并培养他们独立解决问题的能力。本文将介绍多种方法，引领你的团队发挥最大潜能。

;与创业团队的适配度是什么

　　是创始人和管理团队的能力等因素与企业所处的市场环境等因素是否相互匹配和协调。在创业过程中，创始人和管理团队需要具备一定的创新意识、市场敏锐度、决策能力、人际关系友庆处理能力等方面的素质，以满足市场和行业的需求，推动企业的发展，也需要根据企业的特点和发展阶宽正段来合理配置慎告悔团队成员和资源，确保团队的稳定性和可持续性。创业团队的适配度可以通过多种方式进行评估和提升，例如专业的人才评估工具、行业咨询和培训服务等。