上班和创业冲突怎么办

当创业的思想和实际工作发生冲突的时候,我该怎么样选择?

　　创业机会很世租绝多，只不过我们都给错过，因为你的果断和坚决机会成了你的，因为你的犹犹豫豫机会被你错失，机会多多，犹豫多多，最终导致的是失去多多。机会曾经来临，只是你在犹豫，所以机会只能与你擦肩而过。

　　　　都说不要错失良机，但机会来的时候都不知道它是不是个好的机会，所以都会犹豫一下考虑一下，这也是人之常情嘛，不好好考虑，武断的去抓结果也不会太好吧！感觉似乎有些矛盾耶，不犹豫不好，犹豫又会失去，那到底该怎么办呢，其实机会并不是无端出现的，只有你心中有这个信念的时候它才会出现，因为如果一个项目与你的想法不相关，即使从你身边走型配过你也不会去考虑它不是吗？只有能稍稍打动你心的那个项目对你来说才是一个机会，所以项目再多你没兴趣也谈不上是个机会，只有先根据自己的兴趣爱好和特长来选择项目才会碰到好的机遇，才有可能把握住。

　　　　这样要看你现在搜姿是喜欢你的实际工作还是比较偏向你创业的思想呢？你如果觉得按照你的创业思想有成功的可能的话那就可以尝试一下，因为毕竟你有想法就是证明你想往这方面发展，至于你实际的工作，如果与你的思想不沾边而且你很熟练了，可以试着创业，失败后可以继续从事你原来的工作，成功了更好，所以定位好自己的心，不要让自己后悔就好了。

参考资料： http://hawoaiha123.blog.163.com/blog/static/16817208520109811509733/

工作和副业冲突,怎么办?

　　我认为这个问题没有那么复杂，副业也是工作，正业是工作，如果把副业能够变成自己的主业，那也未尝不可呀。

　　一、副业的可选择多变性。

　　在去年年初的时候，就有朋友曾经给我介绍过一份副业：那份副业赚的钱不多，一个月也就3000左右。

　　最开始的时候很反感这样的副业，因为副业一来无形当中会影响自己的主职工作，二来副业多了之后，自己的主职工作也就没有办法顺利进展下去了。

　　所以在最开始的那一段时间里面，对于这样的副业只是嗤之以鼻，看着这个副业没有什么好感。

　　因为一次偶然的原因，生病发烧，呆在家里面，请假请了8天。

　　可是在那8天的时间里面才发现原来这个副业还是蛮不错的，最起码能够赚点零花钱。

　　至于这个副业影不影响正职工作，答案是肯定的。因为人们在做任何一件事情的时候，都会影响敬枣拍到其它事情的进展，这个没有办法，毕竟大家的精力都有限。

　　在职场办公的过程中，我们要明白：没有白掉的馅饼，如果想多赚钱就只能多付出，只不过付出的劳动与获得的薪水也是不一样的。

　　二、上不上班主要看副业的本质。

　　不同的副业有着不同的特点，有一些副业它们能够保证持续稳定的收入，而且这一部分收入不逊于自己的主业。

　　如果是遇到了这种情况，并且个人又比较渴望自亮羡由，喜欢游山玩水或者喜欢宅在家里看电视、看电影的话，那么可以尝试一下这个副业。

　　至于主职工作，可以和公司领导说明情况，请一个月的假或者直接辞职了事。

　　仅仅是一个假想的情况，在绝大多数情况下副业都是不靠谱的，副业的收入也岩友会如过山车一样，时高时矮，时左时右。夫妻共同创业,因为工作上的问题发生矛盾了怎么办

　　夫妻之间难免会有矛盾，如果一起创业就更是避免不了会做笑友产生分歧和摩擦，这时候就要冷静下来，双方各退纯槐一步想想都是为了以后，只要结果是理想的，其实退升吵一步也许就海阔天空了

如何处理创业团队冲突

　　忌讳投鼠忌器！理念不合就不该在一起了。不要自欺欺人，觉得都有用。人和人并不是一成不变的。

如何解决创业团队中冲突问题

　　要有效管理团队之间的冲突，需要遵循以下三条原则：

　　第一，要分清楚冲突的性质。建设性冲突要适当鼓励，破陵段坏性冲突则应该减低到最小程度；

　　第二，要针对不同类型的冲突采取不同的措施。个人与个人之间、个人与团队之间、个人与组织之间、团队与团队之间、团队与组织之间都可能产生冲突，要分别采用不同的管理对策；

　　

　　第三，充满冲突的团队等于一座火山，没有任何冲突的团队等于一潭死水，因此既要预防团队之间的冲突，也要激发团队之间的冲突。常见的管理团队冲突的方法有以下几种：

　　（1）交涉与谈判

　　交涉丛改与谈判是解决问题的较好方法，这是因为：通过交涉，双方都能了解、体谅对方的问题，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具体来讲，要将冲突双方召集到一起，让他们把分歧讲出来，辨明是非，找出分歧的原因，提出办法，最终选择一个双方都能接受的解决方案。

　　（2）第三者仲裁

　　当团队之间通过交涉与谈判仍无法解决问题时，可以邀请局外的第三者或者较高阶层的主管调停处理，也可以建立联络小组促进冲突双方的交流。

　　（3）吸收合并

　　当冲突双方规模、实力、地位相差悬殊时，实力较强的团队可以接受实力较弱团队的要求并使其失去继续存在为理由，进而与实力较强的团队完全融合为一体。

　　（4）强制

　　即借助或利用组织的力量，或是利用领导地位的权力，或是利用来自联合阵线的力量，强制解决冲突。这种解决冲突的方法往往只需要花费很少的时间就可以解决长期积累的矛盾。例如，朱镕基总理刚刚上任时，东三省“三角债”问题最严重、最持久。

　　朱镕基提出注入资金、压货挂钩、结构调整、扼住源头、连环清欠等一整套铁拳式的解决措施，只用了26天，清理拖欠款125亿元，东北问题基本解决。

　　（5）回避

　　当团队之间的冲突对组织目标的实现影响不大而又难以解决时，组织管理者不妨采取回避的方法。通过冲突造成的不良后果，冲突双方能够意识到冲突只会造成“两败俱伤”，因此自觉由冲突转向合作。现实生活中，警察就经常采取这种方法处理“扯皮”事件。

　　（6）激发冲突

　　具体方法有：在设计绩效考评和激励制度时，强调团队的利益和团队之间的利益比较；运用沟通的方式，通过模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平；引进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前团队成员不同的外人；调整组织结构，提高团队之间的相互依赖性；故意引入与组织中大多数人的观点不一致的“批评家”。

　　（7）预防冲突

　　具体方法有：加强组织内的信息公开和共享；加强团队之间正式和非正式的沟通；正确选拔团队成员；增强组织资源；建立合理的评价体系，防止本位主义，强调整体观念；进行工作轮换，加强换位思考；明确团队的责任和权利；加强教育，建立崇尚合作的组织文化；设立共同的竞争对象；拟订一个能满足各团队目标的超级目标；避免形成团队之间、成员之间争胜负的情况。

　　扩展资料

　　导致团队之间冲突的原因很多，只有对症下药，才能改善和优化团队之间的关系，提高组织的整体竞争力。团队冲突产生的原因主要有以下几种。

　　（1）资源竞争

　　组织在分配资源时，总是按照各个团队的工作性质、岗位职责、在组织中的地位以及组织目标等因素分配资金、人力、设备、时间等资源，不会绝对公平。各类团队在成员数量、权力大致相同的情况下，会为了组织内有限的预算、空间、人力资源、辅助服务等资源而展开竞争尺郑誉，产生冲突。

　　例如，企业里生产部门与销售部门的冲突；大学里院与院、系与系之间为争取经费、设备、奖励名额等发生冲突。另外，团队之间可能会共用一些组织资源，但是在具体使用过程中会出现谁先谁后、谁多谁少的矛盾。

　　（2）目标冲突

　　每一个团队都有自己的目标，而这些目标都是为了实现组织的目标，因此，每个团队都需要其他团队的协作。比如，市场营销部门要实现营销目标，就必须得到生产部门、财务部门、人事部门、研发部门的配合与支持。但现实情况是，各个团队的目标经常发生冲突。

　　例如，营销部门的目标是吸引客户，培养客户忠诚，这就要求生产部门生产出质优价廉的商品。而生产部门的目标是降低成本，减少开支，以尽可能少的资源生产尽可能多的商品，而这就不能保证商品质量。因此，营销部门与生产部门就可能发生目标冲突。

　　（3）相互依赖性

　　相互依赖性包括团队之间在前后相继、上下相连的环节上，一方的工作不当会造成另一方工作的不便、延滞，或者一方的工作质量影响到另一方的工作质量和绩效。组织内的团队之间都是相互依赖的，不存在完全独立的团队。

　　相互依赖的团队之间在目标、优先性、人力资源方面越是多样化，越容易产生冲突。例如，生产部门希望采购部门尽可能增加存货，以便在生产需要时能及时获得原材料。而采购部门希望尽可能减少存货，以降低仓储费用。生产部门与采购部门的这种相互依赖性反而可能导致冲突。

　　（4）责任模糊

　　组织内有时会由于职责不明造成职责出现缺位，出现谁也不负责的管理“真空”，造成团队之间的互相推诿甚至敌视，发生“有好处抢，没好处躲”的情况。

　　（5）地位斗争

　　组织内团队之间对地位的不公平感也是产生冲突的原因。当一个团队努力提高自己在组织中的地位，而另一个团队视其为对自己地位的威胁时，冲突就会产生。在权力与地位不同的团队之间也会发生冲突，例如管理层与工人、教师与学生都可能因为立场的不同而发生冲突。

　　（6）沟通不畅

　　团队之间的目标、观念、时间和资源利用等方面的差异是客观存在的，如果沟通不够，或沟通不成功，就会加剧团队之间的隔阂和误解，加深团队之间的对立和矛盾。美国在1998年发射火星气候探测器失败，正是由于负责项目的两组科学家分别使用了公制单位和英制单位。